神津 仁 院長

神津 仁 院長
1999年 世田谷区医師会副会長就任
2000年 世田谷区医師会内科医会会長就任
2003年 日本臨床内科医会理事就任
2004年 日本医師会代議員就任
2006年 NPO法人全国在宅医療推進協会理事長就任
2009年 昭和大学客員教授就任


1950年 長野県生まれ、幼少より世田谷区在住。
1977年 日本大学医学部卒(学生時代はヨット部主将、
運動部主将会議議長、学生会会長)
第一内科入局後、1980年神経学教室へ。
医局長・病棟医長・教育医長を長年勤める。
1988年 米国留学(ハーネマン大学:フェロー、ルイジアナ州立大学:インストラクター)
1991年 特定医療法人 佐々木病院内科部長就任。
1993年 神津内科クリニック開業。

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医師とMRの素敵な関係 (その一)

 神津内科クリニックでは、外来終了後の午後6時30分から7時までの30分間を製薬会社等の面接時間にあてている。この間に大体10分程度のアポイントを3件こなすことにしている。患者が多い時や重傷患者の診療で長引く時には多少待ってもらう事もあるが、彼ら彼女らからの薬品情報、医療情報は貴重だ。ベテランになると地域の医療機関の内情から、話題になっているニュースの裏話まで、短い時間の中で色々と教えてくれる。最近では会社の上層部が決めた特定の講師にしか飲食の接待をしなくなったが、10年ほど前までは現場のMRにも、ある程度使える交際費があったので、個人的な話題を含めてゆっくりと時間を掛けてお互いの人柄や心根に触れる機会が持てた。そこで醸成された関係は、業者とクライアントという関係を超えた近しい関係になれた。



 年齢が近い場合には友人知人関係、年齢が離れている場合には先輩後輩の関係に近いものがあった。それはまた彼ら彼女たちの持ってくる情報の信頼性に繋がり、ひいては患者に処方する医薬品の信頼性に繋がるものだった。私のMRとの関係性は、巷でいわれるような癒着や、データ改ざんに当たった研究者達のように高額な金品で買われるようなものではない。多くの会社のMR達と、ある意味同じ距離感を保って付き合ってきた。私自身の評価にかなった優秀な人にはそれなりのincentiveを与えたし、逆にいい加減な会社やMRにはそれなりのpunishmentを与えた。若いMRにとっては緊張を強いられる時間なのではないかと思う。一方、素直で伸びそうな新人MRには、医師との付き合い方、信頼関係の築き方、売れる商品のプレゼンテーションテクニック。配布資料の読み方から説明の仕方まで、服装からしゃべり方、お辞儀の仕方から入室退出の作法まで、手取り足取り教えた。こうして今まで私がトップセールスマン、セールスレディに育て上げたMRが何人もいる。


■雑誌ミクス「求められるMR像」
 そうした実績が評価されたのか、製薬業界の代表的な業界雑誌である「Monthlyミクス」から、同社が行なったアンケート調査の結果を評価するスーパーバイザーの仕事の依頼を受けた。


 調査結果には、MRの自己評価と医師の評価の間にかなりの差があり、また大学病院、総合病院、開業医の三者で「期待するMR像」の多少の違いが見られた。しかしながら、どこに勤めているにしても、医師の求めるレベルには達していないことが分かった。
 以下にその評価方法と代表的な結果を示す。




 その後このデータを基に、教育研修セミナー・インタビューが行われた。講師は三人で、2003年当時の肩書きだが、自治医科大学循環器内科学の島田和幸教授、東京女子医科大学病院の永井厚志副院長、それに私が「医師が求めるMR像」のテーマについて率直な意見を述べた。私以外は大学病院の医師だから、私の立場は開業医の代表だ。お二人はその後それぞれの大学で病院長となった。


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「第一目標とすべき現実的な求められる知識レベル」について永井氏は、「プロならば、自分の担当する製品については100%理解しているのが当然であり、現状は不十分。製品について患者にとってのメリット、デメリットを整理して医師に示すことが大切だ」とした。


神津院長は「開業医担当MR」について「大病院志向があった10年前と医療環境は変わった。大学で講師、助教授クラスを勤めた若手医師が地域で開業し、病院とイコールパートナーとして同質の医療を行うことが求められている」とし、メーカーには病院担当、開業医担当という縦割りを超えた社内連携、MRには地域のチーム医療を担うという意識ときめ細かいMR活動を求めた。


「MR教育でメーカーに求める教育方法・体制」について島田氏は、「医師が求めるのは、知識、スキル、マナーの3つを備えたMR。製品を売るための経済学も必要だ。その教育には単発的な講演等ではなく、しっかりした概念に基づいた系統的なカリキュラムをつくるべき。教える側が『育てて見せる!』というマインドを持ち、教材選びから始めてほしい」と提言した。


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 今読んでも首肯できる真っ当な意見だが、我々三人がここで話したことが15年経って達成されているかというと,甚だ心許ない。最近は製薬協の過激な自己規制、ジェネリック薬品の導入やonline情報提供、AIによる情報収集、医療ビッグデータの解析など、MRを使ったアナログの情報収集と伝達の価値を製薬会社が過小評価して、人員削減を進め、MRに過重労働を強いているように思える。その結果、地域医療の現場に充分な医薬品情報が出て来なくなった。”角を矯めて牛を殺す”の喩えにもあるように、医療に必要な潤滑油を減らした結果、医師の機能にも支障を来して、結局は地域医療の質の低下を招いているということが、現場を知らない経営幹部や政策設計係の官僚たちには分からないようだ。


■MR、昔はプロパー
 今は、MR(Medical Representative)と名乗っているこの製薬業界の仕事だが、以前はプロパーと呼ばれていた。英語ではpropagandistと書く。大辞林を引くと、MRは「医薬情報担当者。新薬に関する情報を病院側に伝え、臨床データを収集する製薬会社の担当者」、プロパーは「病院などに自社の医薬品を売り込む担当者」とある。実際の所、MR有史前のプロパーたちは、薬を売り込むためには人とは違った色々な工夫をしていて、夫々が非常に個性的な人々だった。


 私が大学病院の医師だった頃は、プロパーの人たちは大体が我々医局員より年齢が上だった。S製薬の森さんという人は、いつもは特別のプロモーションをするわけではないのだが、学会や研究会の前になると医局にやって来て、教授からいわれて急遽ポスターやスライドを作り直さなければならない時に大活躍してくれた。若い医局員が困っているとみると、「先生、私に任せなさい。えっ、印刷屋が1週間かかるですって?! よし、分かりました」というなり医局の電話から印刷会社に電話を入れて、「S製薬の森だ! スライドの修正だけど、2日でやってくれ!! 私が取りに行くから」と怒鳴り込んで、結局2日でスライドが医局員の手元に届いた。それ以来、S社の抗生物質が病棟でたくさん使われるようになったことは疑いない。


 もちろん、この話は30年以上前のことだが、大学病院で使ってもらえば、その薬の信頼性やブランドに箔が付く。一度その会社の薬や会社自体の評価が高まれば、大学の系列病院や地域の開業医への波及効果も高い。その鍵を担当のプロパーが握っているのだから、会社としてもヘマな社員を送ることはない。夫々が優秀で、個性的で、若い医局員たちは彼らから多くの社会勉強を教えてもらった。


■神津内科クリニックMR塾を開く
 大学では、こうした「知識、スキル、マナー」を備えた人達とお付き合いをしていたので、開業して初めて訪問してきた若い新人には驚いた。アポイントを取ることもなく訪れた彼らは、自社の薬の事をほとんど説明することができず、ボールペンと付箋を大量に持って来て置いていっただけだった。これが一人二人ではない。毎回、毎回同じような若手MRに会っているうちに目眩がしてきた。”このままこの状態で情報がないままに診療するとなると困るのは、私に診療を受ける患者たちだ”。そう感じた私は、いかにこうした若手の意識を変え、良い情報をきちんと持って来られるMRに育てるか、を考えるようになった。後から聞くと、会社の上司が「開業医周りなんて、どうせ先生方は会ってくれないし、話も聞いてくれないから、ボールペンと付箋を置いてくればいいんだ。うちの薬の名前が書いてあるから、目につくように置いてくるんだぞ」といったらしい。なるほど、それまでの開業医の医療情報に対する低反応性がまずは酷いことになっていて、それを感じている会社の上司が、まずは新人の練習台にと「開業医周り」をさせているのだということが分かった。新人に多少の度胸がついたら個人病院へ、そこで実績を示せたら総合病院、地域の基幹病院へと上がっていき、優秀な者を大学病院担当にする。当時の製薬会社の意識がよく分かる階段構造だ。それが社員教育としては現実的であり、また地域医療の現場の現実でもあった。しかし、地域に新規参入する新進気鋭の我々若手医師はそれでは困るのだ。大学病院で医局長を7年、病棟医長を7年、若手の医師の教育に長年携わった私としては、「会社が教えないのなら、よし私が教えてやろう」という気になった。 (その二に続く・・・)



<資料>

1) ミクスOnline「本社セミナー 医師が語る『求められるMR像』」:
https://bit.ly/2GbWfBm

2018.4.1 掲載 (C)LinkStaff

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